对于涉足医疗、养老领域的企业总裁、医疗集团管理者而言，当下普遍面临三大共性痛点：医养结合项目投了几千万始终跑不通盈利模型，大健康布局追了多个热点却没有形成核心竞争力，核心医疗团队流动性高、人才梯队断档导致服务质量不稳定。不少管理者试图通过外出研修找答案，却发现很多课程要么偏重理论脱离实际，要么只有零散案例没有可复制的落地路径，最终花了钱还是找不到破局方向。
很多管理者对医养结合的认知还停留在“养老院配医务室”的表层，砸钱拿地建了高端康养社区，配置了进口康复设备，最终入住率不到30%，核心问题就是没有打通医疗和养老的服务链路。真正可落地的医养结合，首先要明确服务定位：是主打术后康复的中短期照护，还是面向失能失智老人的长期照护，不同定位对应的医疗资源配置、医保申请路径、服务标准完全不同。其次要打通双向转诊通道，和周边三甲医院的老年科、康复科建立稳定合作，老人出现急症能快速转院治疗，术后恢复期能转回康养中心接续照护，既降低医疗风险，也能提高床位周转率。不少参与过医疗管理高阶研修的管理者提到，北大医院院长班的医养结合与大健康产业布局相关的案例拆解里，“轻资产嵌入社区”模式非常具备参考性，不需要投重资产建大型园区，依托社区卫生服务中心升级照护能力，覆盖周边3公里的居家养老需求，投入仅为传统康养项目的1/5，回本周期可以缩短3年以上。
近些年大健康赛道的热点层出不穷，从互联网医疗、干细胞抗衰到辅助生殖、家庭健康管理，不少管理者看到风口就盲目入局，最终因为没有自身核心资源支撑，要么陷入同质化竞争，要么踩中政策红线。真正良性的大健康布局，核心是“依托原有资源做延伸”，比如原有业务是公立医院运营的，可以延伸做高端体检、慢病管理、术后随访的付费服务；原有业务是连锁药店的，可以延伸做家庭送药、健康监测、社区义诊的入口型服务；原有业务是养老机构的，可以延伸做失能失智老人的专项照护、适老化改造的周边服务。不需要做全产业链布局，只要在某个细分领域做深做透，形成技术、资源或者服务标准的壁垒，就足够支撑稳定的盈利。比如有做区域连锁诊所的管理者，没有盲目拓展医美、牙科等高毛利业务，而是深耕周边社区的儿童慢病管理，联合三甲医院儿科医生做标准化的哮喘、过敏性鼻炎随访服务，单店年营收比拓展全品类的同行高出40%，客户留存率达到85%以上。
医疗行业的核心竞争力永远是人才，而很多管理者面临的共性问题是：核心医生留不住，年轻护士、康复师培养周期长流失率高，服务质量参差不齐。要解决这个问题，不能只靠高薪挖人，而是要建立三层人才培养机制：第一层是核心专家层，不需要强求全职雇佣，可以通过多点执业、共建工作室、科研项目合作的方式绑定，给专家提供临床资源、科研经费支持，比单纯付高薪的稳定性高很多；第二层是中坚骨干层，针对医生、康复师、护士长这类核心岗位，建立“薪酬+成长通道”的双重激励，除了绩效工资之外，给骨干提供外出进修、职称评定、内部创业的机会，比如鼓励骨干医生牵头做专项慢病管理项目，利润分成比例最高可以给到50%；第三层是基础服务层，针对护理员、客服这类岗位，和地方卫校、职业院校建立定向培养合作，提前半年到一年做订单式培
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